Cómo ya adelantaba en el artículo La inteligencia emocional dispara la eficacia del liderazgo en la industria de la hospitalidad, Tom Kline, director de Executive Education de Cornell School of Hotel Administration, decía: cualquier director de hotel o general manager debe tener no una, sino múltiples competencias, y su colega Timothy Hinkin, hacía lo propio, afirmando: el liderazgo es construir relaciones, y más que nunca, el líder de hoy necesita desarrollar relaciones, definidas como una conexión emocional, y este modelo se ajusta claramente a la industria de la hospitalidad por su enfoque de personas a personas.
Por tanto, queda patente que las capacidades y habilidades de liderazgo en los managers de la industria hotelera son similares a las cualidades de los líderes en otras empresas exitosas. Veamos unos breves ejemplos.
Las habilidades interpersonales hacen que haya “fairplay, juego limpio entre los empleados”, que se cultive la capacidad para resolver problemas y desde ahí, potenciar las relaciones entre los propios colaboradores, con los clientes y huéspedes. Un manager efectivo sabe que el respeto no se gana con su cargo o con un gran despacho, se gana asumiendo la responsabilidad de dar valor a su equipo y a los demás; así es respetado por aquellos que trabajan a su lado, porque a su vez da ejemplo con respeto mutuo, y quizás los elementos más importante a ese respecto sean la percepción entre todos los empleados de su integridad (la capacidad de comportarse de manera coherente, congruente, honrada, honesta, recta y veraz ante cualquier situación y de acuerdo a sus valores morales) y de la adaptación a los cambios (esa capacidad que permite responder rápida e inteligentemente a los cambios implacables).
Y complementando todo lo anterior, decía Warren Bennis, en su libro On beacoming leader que todos los líderes auténticos tienen una voz distintiva: un propósito, confianza en uno mismo, un sentido de sí mismo, y el máximo de habilidades que, gracias a Daniel Goleman, ahora conocemos y llamamos Inteligencia Emocional. ¡Comprobémoslo!
Modelo Goleman de Inteligencia Emocional.
La inteligencia emocional es una metahabilidad que determina en qué medida podremos utilizar correctamente otras habilidades que poseemos, incluida la inteligencia.
El modelo se centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo en las organizaciones. La mayoría de los elementos de todos los modelos de inteligencia emocional encajan en cuatro esferas genéricas: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones.
COMPETENCIA PERSONAL
se refiere a la relación que tenemos con nosotros mismos
CONCIENCIA DE UNO MISMO
- Conciencia emocional de uno mismo: Los líderes con un buen nivel de autoconciencia emocional conectan con sus señales internas y reconocen el efecto que tienen sus sentimientos en ellos mismos y en su rendimiento laboral. Están en sintonía con sus valores. Son sinceros y auténticos y hablan abiertamente de sus emociones.
- Valoración adecuada de uno mismo: El líder reconoce sus fortalezas y debilidades e incluso se ríe de sí mismo, admite el feedback como un regalo para aprender las cosas que debe mejorar, sabe cuándo debe pedir ayuda y dónde poner el foco para aprender nuevas habilidades de liderazgo. Tienen un rasgo característico: son aprendices continuos y enseñan a sus colaboradores cómo mejorar.
- Confianza en uno mismo: Conocer bien sus propias capacidades les hace sacar el máximo partido a sus puntos fuertes. Son personas que asumen además tareas complejas. La seguridad en sí mismos les hace destacar en cualquier grupo. Es ese sentimiento fuerte y positivo del valor propio.
AUTOGESTIÓN
- Autocontrol. Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones. Uno de los rasgos que los define es la serenidad y la lucidez para afrontar situaciones estresantes y de crisis. También es la capacidad de mantener bajo control las emociones y los impulsos disruptivos.
- Transparencia. Los líderes transparentes son fieles a sus valores. La transparencia es la franqueza auténtica ante los demás con respecto a lo que siente, a lo que cree y lo que hace; esto le posibilita la integridad. Son abiertos en admitir sus errores y no pasan por alto la conducta poco ética de los demás, no hacen la vista gorda, sino que se enfrentan a ella.
- Adaptabilidad. Los líderes con esta capacidad de adaptación pueden compaginar distintas tareas sin perder la energía ni la concentración. Demuestran flexibilidad, versatilidad y agilidad para adaptarse a nuevos retos, a cambios inesperados tal cual vivimos en el entorno VUCA actual y no tienen ningún problema por cambiar de opinión cuándo así lo exige el nuevo cambio de realidad.
- Logro. Los líderes con esta capacidad de consecución tienen sus valores muy bien definidos. Tienen esa ambición personal, ese reto personal de mejorar continuamente y buscar también la mejora de sus colaboradores de tal forma que siempre buscan el mejor resultado propio y de su equipo. Tienen un estándar de alcanzar la excelencia a nivel interno. Se ponen objetivos exigentes, estimulantes, medibles y alcanzables para que merezcan la pena. Tienen un rasgo característico: son aprendices continuos y enseñan a sus colaboradores cómo mejorar.
- Iniciativa. Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia son excelentes en esta competencia. Son personas que no esperan que las oportunidades se les presente, sino que las aprovechan y las crean.
- Optimismo: Los líderes optimistas aceptan las cosas como vienen y cuando se les presenta un revés perciben una oportunidad y no una amenaza. Son personas que tienen una concepción positiva de los demás, de los cuales esperan lo mejor. Ven el vaso medio lleno, esperan que los cambios que trae el futuro inmediato sean para mejor.
COMPETENCIA SOCIAL: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
CONCIENCIA SOCIAL
- Empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales que les permiten experimentar las emociones que siente una persona o un grupo. Saben escuchar con atención y comprenden la perspectiva de los demás. Gracias a la empatía un líder puede llevarse bien con personas de orígenes diversos o de culturas distintas. En este sentido la empatía que permite sintonizar con las sutilezas del lenguaje corporal y ayudar a escuchar el mensaje emocional transmitido a nivel no verbal constituye el mejor antídoto para los problemas de interpretación que con tanta frecuencia amenazan el diálogo intercultural.
- Conciencia Organizativa. Los líderes con una buena conciencia social pueden ser astutos en el terreno político, pueden darse cuenta de redes de toma de decisiones, son capaces de comprender las fuerzas políticas que operan en una empresa, así como de los valores y reglas que se aplica.
- Servicio. Los líderes con una elevada capacidad de servicio saben generar el clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente interno o externo para llevar la relación por el buen camino y así garantizar que tengan todo lo que necesitan, y por supuesto, también están disponibles siempre qué se les necesite.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES
- Inspiración. Los líderes que inspiran crean resonancia, es decir el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano, impulsan a la gente con visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Transmiten más allá de las tareas del día a día la sensación de que todos trabajan por un mismo fin, un objetivo común con lo que la actividad siempre resultará más atractiva, convirtiendo al trabajo en algo estimulante.
- Influencia. Son personas convincentes y seductoras cuando se dirigen a un grupo. Tienen la capacidad de adaptarse a cada interlocutor, saber rodearse de las personas y de la red de apoyo clave para llevar cada iniciativa y por supuesto son personas comprometidas y altamente persuasivas en las direcciones de grupos y equipos.
- Desarrollo personal de los demás. Los líderes con buena mano para cultivar las capacidades de los demás muestran un interés sincero por las personas, por sus colaboradores, saben comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades, saben dar un feedback oportuno y constructivo. Son excelentes mentores y coaches por naturaleza.
- Capacidad de impulsar el cambio. Reconocen la necesidad de cambiar, cuestionan el estatus quo, son abanderados del cambio, respaldan el mismo con convicción incluso aunque se encuentren grandes obstáculos. Argumentan muy bien sus opiniones. Alientan, promueven y encauzan el cambio en una nueva dirección.
- Gestión de conflictos. Saben escuchar todas las partes, comprenden los distintos puntos de vista y encuentran un ideal común que todo el mundo puede defender. Sacan el conflicto a la superficie, tienen esa capacidad de hacer aflorar el conflicto, recogen los sentimientos y las opiniones de todos los implicados y luego redirigen la energía hacia un ideal común de tal forma que son capaces de sacar el mejor partido de cada situación. Tienen por tanto la capacidad de negociar y resolver los desacuerdos orquestando resoluciones.
- Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes capaces de trabajar en equipo generan una atmósfera de armonía, de colaboración amistosa.
Son personas…
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- Con un modelo de respeto, de atención, de cooperación, de utilidad.
- Que conjugan el compromiso activo con un esfuerzo colectivo construyendo concordia e identidad y que
- Invierten tiempo en forjar y cimentar relaciones estrechas que van más allá de las meras obligaciones laborales y además…
- Cooperan y crean equipos. Alientan el esprit de corps (lealtad y orgullo hacia la unidad).
Midamos los efectos de los tipos de liderazgo a través de las competencias
El ya desaparecido David McClelland, eminente psicólogo de la Universidad de Harvard (amigo y mentor de Goleman), descubrió que los líderes con un buen nivel de un mínimo de seis competencias de la inteligencia emocional eran mucho más eficientes que los demás.
Por ejemplo, uno puede sobresalir en autoconfianza, flexibilidad, iniciativa, motivación de logro, empatía y la capacidad para desarrollar el talento de los demás; mientras que otro, por su parte, puede hacerlo en autoconciencia, integridad, capacidad para conservar la calma en situaciones tensas, influencia y colaboración.
La ampliación del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del líder aumenta su eficacia, porque le proporciona la flexibilidad necesaria para afrontar con éxito el amplio abanico de demandas que exige la dirección de cualquier organización, incluidos por supuesto, los hoteles.
Insisto, cada uno de los distintos estilos del liderazgo se sirve de diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores líderes saben utilizar el enfoque más adecuado a cada situación y pasar de uno a otro en función de las necesidades. Quienes carecen de habilidades esenciales, por el contrario, tienen un repertorio mucho más limitado y se ven obligados a recurrir a estilos que no siempre resultan adecuados.
Visionario
La tétrada dorada: Inspiración, confianza, la conciencia de uno mismo y la empatía, hace que la visión cobre significado ya que sintoniza con los valores de los empleados.
Una quinta, la transparencia, ya que, si el líder no es sincero, todo el mundo se dará cuenta de ello fácilmente. La transparencia supone la eliminación de las barreras y las cortinas de humo dentro del hotel; implica un paso hacia la sinceridad que posibilita el acceso a la información y el conocimiento necesarios para que los empleados de todos los niveles se sientan incluidos y puedan tomar las decisiones más adecuadas.
Resaltar que la empatía es la más importante porque solo es posible articular una visión realmente inspiradora cuando el líder es capaz de experimentar el modo en que se sienten los demás y de comprender sus puntos de vista.
Coercitivo
El uso adecuado de este estilo se sirve de tres competencias: la influencia, motivación al logro y la iniciativa. Ahora bien, necesita de otras tres “secundarias” para que “no vaya el barco a la deriva y se salgan las cosas de contexto”: conciencia de uno mismo, autocontrol emocional y empatía.
En la práctica sería así:
Siendo influyentes, se convierten en personas convincentes y seductoras cuando se dirigen al grupo. La motivación de logro les conlleva la capacidad de ejercer un liderazgo firme y claro con la intención de mejorar los resultados y con la iniciativa, por su parte, no solo implica la capacidad de aprovechar las oportunidades, sino también de “saber mandar” y saber dar también los pasos necesarios para conseguir enderezar las cosas antes de que se salgan de su cauce.
Sin lugar a duda, la competencia más importante será el autocontrol emocional, la que permite que contenga su enfado o su impaciencia y los canalice adecuadamente para llamar la atención de sus colaboradores y movilizarlos hacia el cambio o hacia el logro de los objetivos presupuestados. Pero el principal peligro que acecha al líder coercitivo se asienta en la falta de conciencia de sí mismo que impide el autocontrol emocional, si no saben controlar su enojo y lo expresan con falta de respeto, el estado de ánimo será devastador, y si además se descontrola con falta de empatía, sin tener en cuenta las reacciones de sus colaboradores, entrará en una espiral de “ceguera y sordera emocional”. De ahí, su reto de saber los momentos en los que utilizar, o no, la mano dura y la firmeza. Debe ser cauteloso y buscar los momentos absolutamente imprescindibles.
Afiliativo
Ilustra a la perfección la competencia de la colaboración. Fundamentalmente interesados en alentar la armonía y promover la amistad, estableciendo relaciones personales con sus empleados. Aprovecha los tiempos de calma en los ciclos de una organización para ir aumentando en sus colaboradores “la cuenta emocional”, será un bien al que acudir cuando la ocasión lo requiere para ir rescatando ese “tesoro, ese capital emocional”.
Se centra por igual en los objetivos que en las necesidades emocionales de los empleados. Por eso la competencia fundamental en que se asienta este enfoque es la empatía, y será esta, la que permite que tenga en cuenta la totalidad de la persona y no solo su rol de colaborador, además, será “una inyección de moral”, más aún cuando se presentan tareas irrelevantes o repetitivas.
Resaltar que, en ocasiones, el estilo afiliativo requiere de la adecuada gestión de los conflictos, especialmente en el caso de grupos muy heterogéneos o de individuos conflictivos en el seno de un grupo de trabajo relativamente en armonía.
Democrático o participativo
El liderazgo democrático responde a tres competencias fundamentales: trabajo en equipo, gestión de los conflictos e influencia.
No hay que olvidar que las personas que saben comunicarse también saben escuchar, verdadera virtud que constituye la fortaleza clave del líder participativo. Transmiten la sensación de estar realmente interesados en conocer los pensamientos y las preocupaciones de sus empleados. Son excelentes colaboradores, y más que líderes jerárquicos, parecen miembros destacados del equipo que saben gestionar los conflictos y limar las asperezas, contribuyendo así a potenciar la armonía al grupo.
No olvidemos la empatía que también desempeña un papel muy importante sobre todo cuando el grupo es muy heterogéneo
Timonel o ejemplarizante
La competencia fundamental reside en la adecuada combinación de motivación de logro (para mejorar el rendimiento) e iniciativa (para aprovechar las oportunidades).
La motivación de logro le obliga a aprender nuevos enfoques para mejorar su rendimiento y el de sus colaboradores y también supone que no se halla motivado por recompensas externas (como el dinero o el reconocimiento), sino por la necesidad de satisfacer sus propios y elevados estándares de excelencia.
Este estilo también requiere de la adecuada iniciativa, es decir, de la predisposición a crear o aprovechar las oportunidades que se presenten para hacer mejor las cosas, pero en ausencia de otras competencias esenciales de la inteligencia emocional puede llegar a ocasionar serios problemas.
La falta de empatía, por ejemplo, lleva a estos líderes a centrarse exclusivamente en el logro de objetivos sin preocuparse del malestar que provocan en quienes deben llevar a cabo el trabajo. Por su parte, la falta de autoconciencia del líder timonel suele impedirle que se dé cuenta de sus propios fracasos. Este tipo de líderes también adolece con mucha frecuencia de la capacidad de colaborar o comunicarse eficazmente con los demás (especialmente, de la capacidad de proporcionar un feedback oportuno y útil), aunque su carencia más notable suele centrarse en la falta de autogestión emocional, un déficit que se manifiesta, en el mejor de los casos, como impaciencia o como una modalidad de liderazgo obsesivo que se centra desproporcionadamente en los detalles.
Coach
El estilo que contribuye al desarrollo de la gente para el futuro, de ahí que se asiente en las competencias como valoración adecuada de uno mismo y desarrollo personal de los demás. Actúa como guía y explora los objetivos y valores de los empleados y les ayuda a ampliar su repertorio de habilidades, ahora bien, debe simultanear lo anterior con la conciencia emocional de uno mismo y la empatía.
Los líderes conscientes de sí mismos suelen ser personas sinceras, personas capaces de brindar desinteresadamente su ayuda e ir más allá de los simples consejos que hacen que el empleado se sienta manipulado o incluso atacado. La empatía, por su parte, permite que los líderes escuchen antes de reaccionar o de proporcionar feedback, con lo cual la interacción se mantiene centrada en su objetivo. Este es el motivo por el cual los buenos coaches suelen preguntarse “¿Este problema u objetivo es mío o tuyo?”.
El considerable impacto emocional positivo del coaching se deriva fundamentalmente de la empatía y las relaciones que establece. El buen coach sabe transmitir su creencia en la posibilidad de desarrollar la capacidad de las personas y la consiguiente expectativa de que pueden mejorar su trabajo. El mensaje que suelen comunicar tácitamente es el siguiente: “Yo creo en ti, por eso me preocupo y espero que des lo mejor”. Como resultado de todo ello, las personas se sienten respaldadas por el líder y motivadas a asumir más responsabilidades y a alcanzar niveles superiores de actividad.
La investigación de McClelland puso de relieve la existencia de una notable diferencia entre el clima emocional de las organizaciones cuyo rendimiento era “excelente” y el de las meramente “buenas”.
Las organizaciones dirigidas por managers excelentes puntuaron mejor en todas las categorías del clima emocional, desde la claridad hasta la flexibilidad y la libertad para innovar. En este sentido, parece que los jefes de mayor rendimiento alientan la responsabilidad de sus trabajadores, establecen patrones más elevados y motivan a sus empleados para alcanzar objetivos más “exigentes”. Estos managers, en suma, saben alentar un clima estimulante en el que las personas se sientan orgullosas de su trabajo, les gusten lo que hacen y, en consecuencia, no tengan necesidad alguna de cambiar de trabajo. Un buen manager se mantiene en los mismos estándares que los demás, un gran líder se mantiene en los estándares más altos, porque sabe que liderar es la cima del logro humano. Su tarea es ayudar a crecer a sus colaboradores y empresas, y esto es algo que aplica a cualquier tipo de organización, con especial relevancia en la industria hotelera. ¡El reto está servido!
